對於瞄準“小微”的銀行來說，隨着客戶數目的增長，將難以避免的遭遇瓶頸。

正像一位東北地區城商行行長所指出的，“可以想象一下，做到一定程度就非常可怕，這麼多客戶完全靠人力沒有辦法管”。

    在經歷三年的規模增長，積累了50萬客戶之后， 將“小微”作為戰略支柱的民生銀行正面臨這樣的挑戰。在規模增長之際，如何做好專業化支行，並更好的整合 客戶？民生銀行正試圖通過分層歸類將小商戶集中起來，民生銀行董事長董文標的目標是：在全國做城市商業合作社，初步目標1萬家。城市商業合作社能否成為貫 徹他的小微業務“批量化、規模化”思路的成功載體？先行者仍需實踐驗證。

        城市商業合作社探路

    6月18日，民生銀行水頭(泉州轄下)小微企業城市商業合作社正式揭牌。十天前，該行與蘇州市工商聯共同發起的蘇州市小微企業城市商業合作總社，以及7家 區域合作社、5家商圈合作社、7家行業合作社和一個項目合作社同步成立。據悉，目前該行在廈門、上海、青島、天津、武漢等地都在建比較大規模的城市商業合 作社。

    何謂“城市商業合作社”？民生銀行蘇州分行小微金融部總經理徐利東的解釋是，其性質是非社團、非法人、非盈利、非公益，目的在於結合政府、商會等組織，將小微企業組成經濟體來抱團發展、抵禦風險。

    據記者了解，與業內通行的商圈貸、傍商會不同的是，合作社模式將整合多個商會、商圈中的優質企業，借助此模式，民生銀行可與成員企業建立起日常溝通機製， 以解決信息不對稱問題。而基於合作社模式，成員企業不僅能更為便利的獲得貸款，還能獲得民生銀行提供的其他金融及非金融服務。

    以設在昆明的雲南省藥材行業城市商業合作社為例。在合作社成立的同時，民生銀行在昆明的首只小微企業互助合作基金也同時成立。該基金是雲南省藥材行業城市 商業合作社社員，且符合中國民生銀行授信條件的個體工商戶、小微企業（企業主）或實際控製人以“自願互助、風險共擔、利益共存”為原則組成互助合作組織， 並繳納一定數額的資金，委托專門的管理機構，為組織內各成員單位在民生銀行貸款而設立的擔保資金集合。

    民生銀行的這種選擇實屬無奈。以該行常熟招商城支行為例，其目前擁有5800家小微客戶，若按該支行現有的7個營銷團隊、每個團隊4個人計算，每個客戶經理平均要負責200多個小微客戶。問題是，該支行的目標是整個招商城的3萬多家商戶。

    單個小微客戶開發、維護與進行風險管理的成本及效率壓力已經成為民生銀行規模增長之后的普遍壓力。整合資源，用“規模化、批量化” 的思路做小微成為其必須的選擇。

        “先發現魚群再派漁船捕撈”

    從實際業務模式來看，目前國內銀行做小微業務大多仍然采用傳統的“掃街”模式，但這種方式不僅耗費人力、效率較低，投入產出比也並不理想。德勤管理咨詢金 融服務業合伙人王錦就表示，“如果銀行既想服務好小微企業，又要降低成本、提昇利潤率，那就需要有比較好的客戶獲取模式。”

    先發現魚群，然后再派漁船捕撈，是民生的做法。民生銀行零售銀行部總經理艾民說，目前該行的大部分小微客戶是以群體的面貌出現，小微項目評審也基本上是基於對“魚群”的評分，以此來降低單個客戶的開發及違約成本。

    據悉，目前民生銀行對屬下分支機構強調的一個核心技術是“小微戰略地圖”，這個核心技術要求具體到一個省、一個區域乃至一條街道，去看“目標客戶在哪、商圈如何構成”。

    實際上，這一“發現魚群”——圍繞商圈及價值鏈按圖索驥的客戶開發模式已經讓民生銀行嘗到了不少甜頭。如批量化的團體貸款主要依托於商圈，如昆明螺螄灣、沈陽五愛市場、常熟招商城及北京雅寶路等，目前全國著名的商圈幾乎都已是民生銀行的重點盈利區域。

    對於正在全面推進的城市商業合作社，該行蘇州分行副行長徐捷表示，“合作社不僅要為會員提供金融服務，還可以在不同的合作社成員之間進行生意撮合”，即提高客戶粘滯度的同時，賺取中間業務收入，可謂典型的一石二鳥。

    “就像阿裡巴巴，如果客戶通過我們做生意，結算、貸款、存款等金融需求自然也在民生，這也將是與其他銀行非常大的差別。”艾民說。
    不過，類似的城市合作社如何動態管理？能否對業務形成實質推進？徐利東對此很樂觀，“通過推進合作社來實現批量化，業務規模能很快做上去。這個理念得到政府重視，以后也將獲得更多的政策支持。”

    對於管理難度，民生銀行相關人士透露，就像成立一個俱樂部，組建城市合作社主要由支行行長與客戶經理負責，不單設工作人員，也不單設場地，並不會有太多支出。

    “借助商會等機構的渠道顯然能迅速擴大客戶”，中國人民大學經濟學院教授黃雋認為，對民生來說，合作社模式可謂是一個捷徑，在客戶歸類的同時也能做大規 模。“各家銀行都在聯合各種商會開展業務，但多數只是局部合作，民生這種系統性的推進不免會對同業形成壓力。”