2015-09-21 記者:謝利　來源:金融時報

　　“民生銀行對公業務又要有大動作”——早在半年前，記者就從有關渠道了解到，該行對公業務將對原行業事業部進行重大調整，參照國際先進銀行事業部製經驗，全面實行業務流程再造，在公司業務板塊建立大事業部製運行體製。這一消息傳出后，在同業中引起極大關注。 

　　9月16日下午，民生銀行舉行“公司銀行大事業部及零售、金融市場總部製改革實施啟動會”，標志着醞釀半年之久的公司銀行大事業部製改革全面啟動。 

　　啟動會結束后第二天，該行發展規劃部總經理龔志堅、公司銀行部總經理黃紅日接受了記者的采訪。 

　　“大事業部製改革不能簡單理解為業務機構的撤並與調整，從國外先進銀行經驗來看，實施大事業部製意味着銀行治理模式的一次根本性轉變。”龔志堅說。 

　　記者了解到，民生銀行公司銀行大事業部製改革已從8月下旬正式啟動，計劃到2016年1月實施全面切換，切換完畢后，全行公司業務大事業部製模式正式運行。 

事業部製改革的先行者 

　　在中國銀行業，民生銀行無疑是事業部製改革的先行者。 

　　早在2007年下半年，民生銀行就着手實行公司業務事業部製改革，四個產品事業部相繼成立；2008年1月，四大行業事業部正式運行。截至2014年 末，民生銀行公司業務各事業部累計實現利潤660億元，存款規模達到2480億元，貸款規模達到3621億元。可以說，民生銀行的事業部製改革順應了市場 競爭環境變化，抓住了經濟高增長帶來的發展機遇。 

　　對於事業部製改革7年來取得的成果，民生銀行董事長洪崎曾做過如下總結：一是市場規劃和營銷能力明顯增強；二是較好地發揮了管理上的體製優勢；三是培 養了一支專業化團隊、成就了市場品牌；四是為打造“客戶中心型”組織奠定了製度基礎，為全面流程再造積累了經驗。 

　　但是，他也表示，行業事業部、產品事業部作為一個過渡性體製，近兩年來在經營上遇到一些困難，特別是與國際先進銀行事業部製還有很大距離。隨着銀行經營環境改變、利率市場化迫近，其局限性和缺陷也逐步顯現，必須通過大的調整和深化改革才能解決問題。 

　　“當初啟動公司業務事業部製改革時，由於管理體系落后和專業人才不足，只能選擇這一過渡性安排，並明確將在時機成熟時過渡到大事業部製體製。”龔志堅說。 

　　黃紅日告訴記者，此次實施的公司銀行大事業部製改革，是在對公司業務及事業部運行現狀進行全面的問題梳理和系統性診斷的基礎上，對公司業務板塊行業事 業部、產品事業部、分行公司業務以及總行營銷管理職能、中后臺管理支持職能進行全面整合和變革，建立大事業部製運行體製。 

　　有過去7年改革成功探索做基礎，銀行總體轉型、全面流程再造的頂層規劃及設計能力、組織實施大型改革的執行能力有了極大提昇。

傳統銀行治理模式蛻變 

　　大事業部製改革的核心是什麼？用董事長洪崎的話講，就是從行政化、部門化、科層式的傳統銀行治理模式向專業化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉型。 

　　“目前事業部製與總分行並行的二元體製，很容易造成二者在開展業務時相互博弈。同時，市場上多個利益主體的存在，也導致協同性難以體現；再加上重復建 設帶來的不集約不經濟，都使銀行無法實現以客戶為中心。”龔志堅說，“今后銀行開展業務需要大兵團作戰，以往那種散兵游勇、效率低下的生產方式必須改 變。” 

　　記者了解到，在機構設置方面，民生銀行將在總行層面整合目前的行業金融事業部、產品事業部及總行公司業務營銷管理、中后臺管理支持相關機構職能，建立 公司與投資銀行事業部總部。總部劃分為戰略規劃、客戶線、產品線、風險管理、資產管理和管理支持六個模塊，共設9個一級部門，3個總行派駐團隊。分行層面 則整合行業金融事業部、產品事業部分部及分行公司業務市場營銷、產品支持、區域業務組織推動、風險管理相關職能，成立公司與投資銀行事業部分部。 

　　在定位與職能方面，公司與投資銀行事業部對全行公司業務專業化經營管理負責，各個分部在總部授權范圍內，具體負責當地公司業務營銷組織與協調、客戶銷售與服務、風險管理、人員管理等，承擔實體經營業績與全面風險管理與合規責任。 

　　“此次改革的主要內容還包括建立事業部總部對分部的矩陣式管理模式，明確事業部產品線與客戶線協同銷售、雙向計價的關系。”龔志堅強調。 

全面啟動業務流程再造 

　　據介紹，銀行的事業部製模式是一套完整的“以客戶為中心”的經營管理邏輯。事業部具有五大特徵，包括獨立核算、責任和利益明晰；自身擁有完整的客戶鏈；資源支配權與責任相匹配；垂直管理分支機構；共享總分行運營支持平臺。 

　　相比傳統銀行的總分支模式，事業部製針對客戶群，形成端到端服務流程，總部與分部、前中后臺一體化、協同化，能及時了解客戶需求、對市場變化作出及時 反應，更有利於客戶服務的效率、效益和質量；全球或全國一盤棋，更有利於業務規劃和資源配置的有效性，提高經營效益；條線化、差異化管理更有利於戰略傳 導、專業化市場營銷、產品管理和風險管控；全流程化的利益共同體更有利於知識、經驗、信息的共享。 

　　這也意味着，民生銀行“以客戶為中心”的治理模式轉型，實際上是一場業務流程的再造。對此，龔志堅概括為“前臺一體化、中臺專業化、后臺集約化”，希 望通過強化一體化協同客戶服務，專業化產品支持，加大風險管理力度，實現中后臺成本集約，切實解決公司業務的體系分割、管理分散、協同性弱、事業部對分部 管理不足等問題，激發公司業務活力，推動公司業務健康、可持續發展。 

　　“傳統銀行業務流程采取層級管理，前中后臺層層授權，結果是一筆業務常常需要幾十道工序才能完成。大事業部製本質上是對流程的再造，從而實現組織扁平化，人才專業化，管理精細化。”黃紅日說。 

　　作為一場全局性、根本性、突破性的治理模式變革，民生銀行公司銀行大事業部製改革已經全面開始，計劃用3年時間完成，屆時，一個“客戶中心型”銀行將初具規模。