20年前，作為中國當代第一家民營銀行，作為中國銀行業改革的試驗田，民生銀行從13.8億元資本金起步，艱苦創業，銳意進取，走出了一條低風險、高收益、快增長的現代商業銀行發展之路。經過20年的奮鬥，民生銀行快速成長為一家資產規模逾4.8萬億元、核心資本逾3000億元、在全球1000家大銀行中居第33位、在全球企業500強中排第221位的大型現代商業銀行。

　　20年的創新與成長，20年的激情與夢想，凝聚成砥礪前行的巨大動力。民生銀行，這塊民營銀行的“試驗田”結出了累累砸果，也種下了滿滿希望。迄今20年的民生生涯，九年常務副行長，五年半行長，洪崎最為人熟知的是戰略執行者的角色。從2014年8月28日開始，民生銀行這艘大船，就由洪崎董事長來掌舵和引領。他的性格特點更多的是理性細致和低調， 這也契合以經營風險為生存之道的商業銀行的掌門人特質。

　　角色順暢轉換

　　前些年董事會領導在前面製定戰略， 為民生銀行做長期的戰略轉型準備，作為行長的洪崎在后面埋頭做業務，在短時間內用數據說話，說服投資者支持民生銀行的戰略，用一筆筆業務賺來的利潤為長期戰略持續投入，有了這些年業績數據的支撐，長期戰略每一步的付出才能看得見效果，走起來也更加扎實。

　　經過激情迅猛增長之后的民生銀行現在需要的更多的是理性中穩步前行。經過前些年的發展，民生銀行已成長為一名意氣風發、激情澎湃的青少年，其在中國銀行界樹立起民營銀行的標桿，對中國資本市場及金融改革的示范意義是不言而喻的。那麼民生銀行新晉董事長洪崎現在以及未來的主要任務就是將這一繁榮延續， 並努力開創新篇章，未來在洪崎董事長的帶領下，步入穩重青壯年期的民生銀行將打上更多理性和穩健的烙印。

　　在民生銀行穩定扎實發展的背后， 我們在洪崎董事長身上看到了激情與理性的平衡。如今在洪崎看來民生銀行依然需要激情，但激情是隱含在對事業的忠誠和理想中的，理性和穩健也很重要。激情是帆，理性是舵，缺一不可。只有在理性的掌舵下，才不會翻船。當然，光是舵很好，風帆很小，船也開不快。民生銀行這艘大船要揚帆起航，一定是激情和理性平衡的結果。誠然民生銀行離創立者之一經叔平所希望的“百年老店”這一目標還有很長的一段路要走。

　　民生銀行兩屆領導人的順利交接，相互之間的互取所長是為業內人士津津樂道的，洪崎董事長也成功完成了管理角色的順暢轉換，由此也為民生銀行輝煌成就的順利遞延，打下了堅實基礎。

　　續寫民銀傳奇

　　民生銀行之所以能取得如此非凡的成就，為中國的民營銀行樹立可以為之參照的標桿，主要得益於前任領導層及洪崎董事長等歷任行領導班子製定或者參與的發展戰略。大致歸納為以下幾點。

　　開中國“民銀”之先河

　　民生銀行既是改革開放的參與者，也是這一偉大實踐的受益者。在洪崎看來: 沒有改革開放，沒有建設社會主義市場經濟，就沒有民生銀行的誕生，更談不上后來的發展。

　　20世紀90年代初，中國市場經濟蓬勃發展，要求金融體系更加市場化，要求 “把銀行真正辦成銀行”。當時，中國的銀行都是由國家投資或地方財政、國有企業投資組建的，申辦一家全新的、主要由民營企業發起設立的銀行，無論對中國市場經濟建設還是金融業改革來說，都是一個標志性事件。得益於時代賦予的歷史性機遇。民生銀行如沐春風，以“中國銀行業改革試驗田”的身份，積極推動改革創新，與國有銀行形成有益的補充，為中國銀行業注入一股新鮮的血液，一方面實現了自身快速發展，另一方面推動加快了整個銀行業市場化改革步伐。

　　洪崎認為“民生銀行誕生於市場經濟的滾滾大潮中，沒有政府背景，必須以市場為導向，敏銳把握市場機遇求生存、謀發展;沒有單一大股東支持，必須主動為客戶考慮，努力為客戶創造價值和利益。”民生銀行遵循市場化的經營理念， 有着高漲的創業激情、敏銳的市場觸覺和捕捉機會的能力，探索建立了符合市場規律、適應市場變化的管理體製、鼓勵機製、商業模式、產品服務體系，真正實現了“以市場為導向、以客戶為中心”;與此同時，推行市場化的考核機製，既重視過程，更重視結果，幹部真正能上能下， 員工真正能進能出，收入真正能高能低， 充分釋放了員工的創造活力，極大提昇了市場競爭能力。

　　民生銀行20年來的健康發展，為民營資本進入銀行業提供了“樣本”。也用事實證明，民營資本不僅能夠辦好銀行，而且還能充分發揮製度優勢，走出一條特色化、差異化發展之路。

　　與民共生的獨特理念

　　回望20年不平凡發展歷程，民生銀行始終秉承“服務大眾，情系民生”理念， 將自身的探索與實踐融入國家改革開放戰略，成為我國金融業改革和現代商業銀行建設的探索者和引領者。“民生銀行要向黨和政府、投資者、存款人、客戶和員工交好五份答卷。”這是成立之初，創始人經叔平先生語重心長的叮囑。

　　洪崎任職行長期間就曾經說過:“民生銀行的社會責任不是為了慈善而慈善， 為了公益而公益，也不是臨時擠出資金來搞公益行為，而是製度化、系統化、科學化管理的自覺行為。”“民生銀行，與民共生”，這個“民”字不僅體現在民營資本的血液，更體現在為廣大客戶提供的一流產品和卓越服務上，體現在為社會民生盡責出力上。從率先設立“公益捐贈基金”到成立行業首個社會責任管理委員會，從首創“信息扶貧模式”到設立“教育扶貧基金”，

　　從幫扶創業到志願服務， 從定點扶貧到捐款捐物，從捐助北京炎黃藝術館到獨立運營三家美術館，從入選上證社會責任指數到加入“聯合國全球契約”，從連續八年發布社會責任報告到建立全國首個企業社會責任MBA及社會責任研究基地......，20年來，民生銀行形成了社會責任的“民生特色”。

　　20年如一日，民生銀行努力交好這 “五份答卷”，始終堅持“服務大眾、情系民生”的辦行理念，自覺履行社會責任，用一個個“暖心”的表現，贏得了社會各界的廣泛認同。

　　領先的內部架構

　　在整個中國銀行業的歷史上，民生銀行以其獨特而鮮明的個性——創新而著稱。十多年中，民生銀行不僅在業務上創造多個業內第一，在公益慈善領域也真正實現了創新，這些都不是偶然所為，而是其在十多年的發展過程中形成的體製和機製所決定的。作為中國第一家以非公有製企業入股的全國性股份製商業銀行，成立之初就甩開歷史包袱，全力以赴謀發展， 用10年時間走完了其他股份製商業銀行近 20年的路。2008年以來，民生銀行進入超高速發展時期，也是民生銀行體製機製創新最具活力的階段。

　　2008年，正經歷事業部製改革的民生銀行在董事會下成立了我國銀行業首個公益捐贈基金和公益捐贈基金項目決策委員會，在總行品牌管理部下設立了社會責任中心，責任管理體系趨於完善。依托該基金，民生銀行逐步建立起完善的組織架構，使得民生銀行的社會責任工作和基金的運行都能做到科學規劃、合理運營和有效監督。

　　除了組織架構的完備性，民生銀行還建立起我國銀行業首個責任矩陣——“民生通寶”責任模型，形象且深刻地概括了民生銀行社會責任的理念、主要內容和體系。

　　由上至下貫穿的責任擔當

　　民生銀行並不滿足於在扶貧、環保、教育、救災、醫療、就業等傳統公益領域有所作為，還自覺承擔了更為深刻、影響更為深遠的文化責任。

　　洪崎董事長很早就提出過作為一個銀行應該承擔份內的責任:“因為我們國家正處於社會轉型期，經濟利益及盈利模式成為人們討論問題首先關注的視角，也正因為如此，大多數人形成一種思維定式: 你付出了，就一定會有等值的回報;一家經營性的企業不可能不計回報做事情。這種思維方式，在一般情況下是正確的，但在做慈善公益方面，會將簡單的問題復雜化。民生銀行發展到今天，資產積累到今天，為什麼不能做一件有益於社會大眾， 卻未必會給企業帶來直接利益的事情?” 他還強調“如果說民生銀行從公益捐助中有所得的話，就是長期做下去會提昇民生銀行的品牌形象。”

　　民生銀行的成立，是民營資本進入中國銀行業的標志性事件。成立20年來，民生銀行用令人信服的事實證明了民營企業能夠辦好銀行，為廣大民營資本進入銀行業提供了樣本。隨着2014年首批5家民營銀行獲準籌建，2015年政府工作報告寫入 “成熟一家，批準一家，不設限額”的表述，更多民營銀行將破繭而出，成為金融支持實體經濟發展的又一支重要力量。

　　以“鳳凰計劃”謀求新飛躍

　　2013年以來，盈利增速持續下降、不良貸款持續“雙昇”成為銀行業的“新常態”。洪崎董事長指出商業銀行加快推動經營轉型已是大勢所趨，但是朝哪個方向轉型、如何實現轉型，進而走出一條適合自身實際的發展道路，對各家銀行都是一個難題。

　　不謀全局者，不足謀一域。民生銀行的標桿形象已經深入人心，在現階段以及未來的發展規劃中，洪崎董事長的主要任務就是樹立下一階段階段以及更長遠未來中國銀行業的新標桿。在洪崎董事長的帶領下，經過歷時良久的科學規劃，“鳳凰計劃”終於應運而出。

　　民生銀行加快以前瞻性的眼光和戰略性的思維謀劃全局，全面推動戰略提昇。洪崎董事長深深地認識到，面對內外部環境的急劇變化，面對同業、混業和跨界競爭的激烈挑戰，必須進行脫胎換骨的變革。為此，全行上下正沉下心來在洪崎董事長的帶領下，扎扎實實、全力以赴地推進鳳凰計劃，為中國銀行業在新常態下變革轉型進行探索試驗。

　　卓越的頂層設計

　　民生銀行作為中國銀行業改革試驗田，一貫勇於創新，敢於面對調整轉型和改革發展的民生銀行從頂層設計出發，系統製定變革藍圖及實施路徑，着力實現資源配置、風險管控、成本與定價、人才及系統平臺等一系列核心能力構建，通過從上至下重塑核心競爭力，實現長期可持續發展。挑戰，其中最核心、最緊迫的挑戰就是利率市場化。

　　2014年5月，民生銀行成立“應對利率市場化重點工作領導小組”和7個專業工作小組，啟動了“應對利率市場化能力提昇規劃”項目，借鑒國際先進銀行領先實踐，在全面診斷分析現狀的基礎上形成轉型規劃，全面推動全行業務發展方式和經營管理模式轉型。

　　2015年1月9日，民生銀行召開“應對利率市場化能力提昇規劃項目成果匯報及實施安排討論會”，洪崎董事長在會上將該項目命名為“鳳凰計劃”，寓意“鳳凰涅、浴火重生”。洪崎董事長說， 在利率市場化到來的重要關頭，全行員工必須樹立強烈的憂患意識，以破釜沉舟、脫胎換骨的決心和勇氣，打造一家特色鮮明、效益突出的新型銀行。

　　2015年2月8日，民生銀行正式啟動鳳凰計劃，推進全面戰略轉型和經營管理體系再造。經過幾年來的管理提昇、人才培養和新客戶管理系統上線、風控系統昇級等，民生銀行積累了足夠的經驗，已經具備了改革突破的有利條件。

　　應對利率市場化是一項系統工程，是銀行生產關系的再造。民生銀行全力實施鳳凰計劃，就是要改變傳統的經營觀念、思維方式、客戶定位等，加快實施以客戶為中心的戰略轉型步伐，力爭成為利率市場化大變局中的勝出者。

　　革新意義的新徵程

　　洪崎董事長在鳳凰計劃開工儀式上強調，鳳凰計劃對於民生銀行生存與發展的重要性毋庸置疑，其前瞻性和先進性隨着市場環境的變化發展也將越來越凸顯。鳳凰計劃是民生銀行每一個人的事，每個民生人都要有堅定的意志和堅強的信心，把積極參與鳳凰計劃視為光榮任務和崇高的使命，勵精圖治，勇於創新，民生銀行才能在轉型的軌道上變道成功，越走越好。

　　鳳凰計劃在層次上、范圍上和意義上都遠遠超過民生銀行任何一次改革，具有以下主要特點：

　　一是開創先河、領先同業:截至目前，民生銀行是中國銀行業第一家全面規劃和實施應對利率市場化轉型的商業銀行，民營性體製特徵、中等規模以及長期積累的善於創新、執行力強的企業文化為其全面轉型變革提供了有利條件。

　　二是戰略性、全局性、突破性轉型: 民生銀行此次變革轉型經過了扎實的前期規劃和實施準備，目標、願景、路徑及方法清晰，從戰略梳理出發，以國際優秀銀行基本能力為藍本，站在中長期發展、全局性、突破性目標視角，全方位布局改革方向與重點。

　　三是全面性、系統性、均衡性變革: 民生銀行此次變革轉型涉及前臺每一業務條線和中后臺主要職能，兼顧“績效提昇”與“根本性體製調整及能力建設”、 “組織及流程再造”與“管理機製及技術工具運用”、“短期速贏策略”與“長期可持續發展戰略”等。

　　四是跨年度、高難度、高強度:鳳凰計劃從轉型規劃到項目設計到具體落地實施是一項連續性的艱巨工程，需要三年到五年時間，涉及面廣、參與部門多、實施難度大，需要全行縱橫聯通、上下聯動， 確保圓滿實現各項預期目標。

　　民生銀行力爭用三年到五年時間實現以客戶為中心的、全面的增長方式轉型與治理模式變革，再造一個完全不同版本的民生銀行，成為具有核心競爭力、可持續發展的銀行業新標桿。

　　“站在新的歷史起點上，民生銀行要充分把握國內外經濟金融發展大趨勢， 繼續做好中國銀行業改革創新的探索者和引領者，努力把民生銀行建設成為一家信息化、專業化、綜合化、國際化的標桿銀行。”洪崎描繪了一幅美好的願景。

　　在民生銀行打造百年基業的徵程上， 20年僅僅是成功的開始。在洪崎董事長的帶領下，隨着“鳳凰計劃”的順利推進和改革創新的逐步深化，民生銀行將進一步牢固建立治理模式的領先優勢，樹立全面昇級的銀行業新標桿，成就中國最佳商業銀行的崇高夢想，朝着成為信息化、專業化、綜合化、國際化領先銀行的願景邁進，為第一任董事長經叔平先生提出“百年老店”的夢想而不斷努力着。

　　民營銀行成立之門已經打開，堅信中國一定會出現更多優秀的民營銀行。在全面深化市場化改革的趨勢下，中國銀行業的市場化、民營化也一定會加速推進，一個多元的充滿生機與活力的銀行體系一定會助推中國經濟更加健康地可持續地發展。（記者：韓曉宇　來源：銀行家雜志）