2012年是太原分行轉型發展的攻堅年，也是分行全面啟動人才培養戰略的關鍵年。為進一步提昇太原分行戰略轉型能力和管理水平，滿足業務發展對人才的需求，積極實踐總行后備人才培養指導意見，分行以總行實施“三三一”青年幹部梯隊建設工程為契機，創新人才培養模式，於今年3月全面啟動太原分行“3130”人才選拔培養戰略規劃，計劃用3年時間完成全行新一輪的重要人才選拔工作，每年為分行各業務條線輸送30位德才兼備的青年業務骨幹，進入初級以上管理人員序列，實現分行轉型發展對人才的可持續供給。

    太原分行“3130”人才選拔培養戰略規劃從新員工委托培養、派遣製員工晉昇、目標考核項目選拔、運營人員五型通道、1+1部室掛職鍛煉、1+N中層后備培養、專業人員引進管理、崗位輪值接班人計劃等八個層面分別實施，全面覆蓋分行前中后臺各個條線，打破了分行內部員工流動壁壘，創造性地開闢了基層員工新的上昇通道，不拘一格發掘、培養、使用青年優秀人才。

    在新員工委托培養方面，分行利用新員工三個月學習週期製定週密方案，簽訂委托協議，開展培訓和動態評估，進行全面考評鑒定，幫助新員工熟悉民生發展歷程、企 業文化理念、發展戰略及年度工作重心，並熟悉所在崗位業務條線的工作流程、工作重點、年度工作主要措施；派遣員工通道晉昇方面，分行在符合總行標準化崗位 設置前提下，對從事正式崗位、非正式崗位的W類員工根據其業績考核及工作綜合評定情況給予轉正、崗位調整、重新定級等，旨在優化派遣員工職業發展方向，打開派遣製員工晉昇通道，增強派遣製員工對民生銀行的歸屬感。

    在項目團隊目標考核方面，分行在全行市場序列范圍內掀起團隊作業項目開發的熱潮，通過實施項目管理、團隊作戰、量化考核的激勵模式，鼓勵全行非管理類人員申 請上報個人項目或團隊項目實施方案，進行立項公示，實行動態考核，最終全面考評鑒定優秀的項目分行將給予個人技術序列提昇並進行項目成果展示，全面挖掘拓 展能力強、市場營銷經驗豐富的一線業務骨幹。

    在運營人員“五型”通道建設方面，分行着力建設運營人員職業發展通道，優化運營序列資源配置，實行星級評定製激勵運營人員從現有的操作型崗位向高標準深層次的五型，即技術型、服務型、創新型、流程型、營銷型轉變，實現運營人員跨越式發展。

    在“1+1”部室人員掛職鍛煉方面，分行鼓勵部室人員采用自薦方式到一線機構學習業務，豐富基層工作經驗、市場一線工作經驗，豐富多崗位領導經歷，提高其在不同環境下熟悉業務開拓市場的本領和能力，培養全方位的管理人才，提昇管理部門的綜合效能。

    “1+N”中層后備幹部培養方面，分行每年確定10-15人 為重點培養后備幹部，開展多種培養開發方式，以能力成長和跟蹤反饋為核心，以互動參與、全員育人、全方位育人、全過程育人為原則，培養分行綜合能力全面的 后備核心幹部隊伍，打造基礎扎實的全方位的分行核心團隊人才儲備，建立有規劃性、有針對性的系統化人才培養模式，強化能力培養和價值貢獻評估的考核評價標 準，挖掘優秀青年的發展潛力，為分行各業務條線培養輸送業務能力扎實、綜合素質過硬的核心人才。

    在專業性人員引進考核方面，分行着力拓寬人員引進渠道，加大各類專業性人才引進力度，規范引進人員及推薦人員的考核管理，以互動參與、全員育人、全方位育人、全過程育人為原則，切實發揮專業性人員在所在領域的突出作用，全面提昇人力資源貢獻度。

    在崗位輪值及“接班人”計劃方面，分行積極打破崗位序列業務局限，培養全面型人員，提高人員運轉效率、發現並激發人力潛能，提昇員工把握全局的綜合能力，為 分行培養既有一線市場經驗又具備組織推動能力，既懂專業領域知識又積累豐富的實際操作經驗的復合型人才，實現提昇人員素質、發揮人員特長，及分行業務可持 續發展的共贏。

    “3130” 人才選拔培養工程通過全方位、多角度的培養，拓寬優化選拔方式，從原有單一的推薦模式，向雙項靈活的選拔方式轉變，一是業績選拔，貼近一線、以市場為導 向，推行目標管理量化考核的激勵模式，為分行業務發展選拔一批業績突出、敢打硬仗的業務骨幹；二是管理選拔，層層篩選、重點培養，從工作表現優異、認同民 生文化的青年骨幹中選拔培養專業能力突出、管理經驗豐富的高素質復合型后備梯隊，力爭在全行范圍內打造人盡其才、才盡其用的新局面，實現助力分行戰略轉型、提昇經營業績與管理效益的最終目標。目前，太原分行已委托培養90餘名新員工，一對一製定培養計劃，定期對新員工的委托培養實施情況進行后評估，將新員工培養工作納入到機構日常管理工作中；對30餘名入行時間長、表現優異的派遣製員工予以轉正；成立22個戰略業務項目團隊，以項目立項、過程考核的方式，從一線基層員工中選拔培養營銷業績突出、管理能力強的優秀員工，作為支行市場團隊負責人的后備人選；將3名綜合能力強、專業素質過硬的部室員工掛職到經營機構全面提昇鍛煉；選拔培養40餘名思想素質過硬、有豐富基層工作經驗、業績突出、有培養潛力的優秀員工分別進入分行中級、初級管理人員后備幹部序列；引進資源型、專業型人才10餘名；還將對全行68名人員進行輪值培養準備及踐行接班人計劃；全方位、多層次推進“3130”戰略實施，優化團隊管理模式。

    人才是企業發展的核心競爭力，3130人才選拔培養工程的建設充分表明了分行黨委對人才培養工作的高度重視，分行力爭通過“3130”工程將一批高素質、復合型人才選拔出來，建立在任管理幹部的后備梯隊，全方位實現人才的中期可持續發展，滿足轉型發展對人才的需求。