來源：中國金融雜志    作者：魏革軍   2015-01-04 12:15:56

　　魏革軍：感謝您接受《中國金融》的采訪。中國銀行業在過去幾年實現了快速增長。目前，中國經濟進入中高速增長階段，也意味着經濟增長方式的轉變將成為常態。您如何理解中國銀行業當前面臨的挑戰，對銀行業的發展趨勢又怎麼看？

　　洪崎：當前，中國經濟正處於結構調整與轉型昇級的關鍵時期，從舊常態進入新常態，呈現出幾個主要特點：一是經濟從高速增長轉為中高速增長，二是經濟結構不斷優化昇級，三是從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。新常態下，中國經濟增長更趨平穩，增長動力更為多元化，發展前景更加穩定。新常態下，金融環境也在發生深刻變化，金融脫媒加劇、利率市場化加快、互聯網金融崛起以及新資本協議廣泛實施、金融市場全面開放等對商業銀行傳統的經營模式產生了巨大衝擊，銀行業發展也開始進入新常態，並呈現出四個趨勢性特徵：

　　一是差異化發展。隨着中國經濟向工業化后期過渡，以及利率市場化、金融脫媒等加劇，商業銀行面臨發展分化，中大型銀行將走一條“大而優”的路子，中小銀行將向“小而美”發展，同業並購迎來歷史性機遇。二是多元化發展。銀行業務結構多元化轉型乃大勢所趨，大資管、跨界競爭、金融市場深化和金融監管轉型，將推動金融混業全面發展。互聯網金融加混業經營的模式對傳統銀行的挑戰更值得關注。三是精細化發展。技術進步、需求變化、金融監管、市場競爭等因素的影響，要求商業銀行加快改變粗放式的經營模式，向輕資本、虛擬運營等精細化經營模式轉變，強化資本集約和流動性管理勢在必行。四是信息化發展。互聯網技術將推動金融服務與大數據、雲計算等信息技術相融合，並徹底改造銀行傳統的IT架構和組織運行體系，實現全流程全覆蓋的信息化管理和數據化經營，逐步向智慧銀行過渡。銀行在開展線下並購、綜合化布局和提昇信息化能力的同時，要緊密結合互聯網下的產業發展邏輯去設計和推進。

　　總之，銀行業規模高速擴張、業績高速增長的日子一去不復返了，接下來將逐步回歸理性增長。

　　魏革軍：當前，金融改革的步伐正在加快。面對利率市場化的日益推進，商業銀行在經營管理、風險控製、技術運用和組織架構等方面應如何應對？

　　洪崎：穩步推進利率市場化，是發揮市場配置資源作用的一個重要方面，是金融領域改革的重點任務之一。近幾年來，我國利率市場化步伐明顯提速，隨着改革的不斷深化，包括存貸款利率全面放開的利率市場化漸行漸近，這必然給銀行業機構的經營發展帶來更多不確定性影響。商業銀行要全面認識利率市場化的機遇與挑戰，借鑒利率市場化的國際經驗教訓，加快經營轉型，提昇核心競爭力，進一步增強對實體經濟的支持力度。

　　在經營管理上，應當逐步實現由規模經營為主向質量效益為主轉變，從融資中介向服務中介轉變，從“融資”向“融資+融智”轉變，加快資產業務、負債產品、交易業務等金融創新，大力推動網上銀行、手機銀行等新型渠道發展，提昇綜合金融服務能力，實現盈利渠道更加多元化。

　　在風險控製方面，應該強化長期穩健型風險管理理念，將風險作為績效考核指標的關鍵要素，從根本上確保穩健經營。完善內控機製，優化風險管理架構，建立業務部門、風險管理部門和內控部門三道風險防線。加強利率風險研究和管理，優化風險管理技術，提高利率定價及風險管理能力。

　　在技術運用方面，要不斷加強銀行信息化建設，加強IT系統的開發和信息化、數據化建設，以大數據技術鍛造核心競爭力，持續提昇服務效率與準確性，推動銀行實現業務轉型和結構調整。

　　在組織架構方面，應堅持以客戶為中心，按照最有利於滿足客戶需求和價值創造的方式，對組織架構業務流程和人力資源等全面再造，加快流程銀行建設，提昇精細化管理，實現差異化經營。

　　魏革軍：近兩年，各家銀行的不良貸款率連續攀昇，請您介紹一下民生銀行(10.88, 0.10, 0.93%)是如何應對信貸風險的。

　　洪崎：銀行業是順週期行業，銀行資產質量與經濟形勢具有較高關聯度，這在任何一個國家都不例外。隨着中國經濟增速放緩，部分行業企業經營出現一定困難，由此反映為商業銀行的資產質量面臨一定壓力。中國銀監會公布的數據顯示，截至2014年6月末，全國商業銀行不良貸款率為1.08%，比年初上昇0.08個百分點，為連續11個季度上昇。當前對於商業銀行來說，着力防范化解風險、確保穩健經營尤為關鍵。

　　民生銀行面臨的風險壓力同樣較大。截至2014年9月末，民生銀行集團不良貸款率為1.04%，比2013年末上昇0.19個百分點。當前，主要是隨着產業結構調整和淘汰落后產能步伐加快，“兩高一剩”行業存在關、停、並、轉等風險，從而引發信用風險，當然還有市場風險、操作風險、產品風險。我們要把全面風險管理的籠子扎起來，堅持“安全性、流動性、收益性”三性原則，把安全性放在第一位，流動性放在第二位，收益性放在第三位。同時，一定要遵循“四個堅持”：堅持信貸決策製衡機製，評審堅持第一還款來源，堅持監控資金流向，堅持全過程的貸后管理。為了把強化全面的風險管理落到實處，民生銀行采取了一系列應對措施：加大授信規劃力度，積極調整信貸投向，不斷優化資產結構；持續完善風險管理政策，實施行業、地區等多維度風險限額管理；強化風險監測和預警，有針對性地開展壓力測試、風險排查和專項檢查，積極創新清收手段，提昇清收處置工作成效；加強合規管理力度，落實風險責任認定和追究，強化合規經營理念，確保資產質量總體可控。

　　魏革軍：您認為在未來的改革中，應該如何平衡金融企業和實體經濟之間的關系，商業銀行如何才能更好地服務實體經濟？

　　洪崎：實體經濟與金融相互依存，實體經濟發展決定金融業的提昇，金融業的發展又為實體經濟提供強大驅動力。從中國金融業以銀行業為主導的實際來看，商業銀行應當主動將自身發展規劃融入國家發展戰略，把握產業昇級及金融改革方向，積極承擔支持服務實體經濟的歷史重任，這是銀行生存發展的必然選擇。

　　商業銀行要服務好實體，還應立足自身實際，規劃好供給和需求結構性的調整和昇級。近幾年來，民生銀行先后成立了能源、交通、地產、冶金四大行業部，以及現代農業、文化產業、健康產業三個事業部，積極探索區域特色行業金融服務的有效方式，同時大力推動小微金融和社區金融，為廣大民營企業和社區居民提供了綜合化的優質金融服務。這是結合民生銀行的特點和優勢，切實服務實體經濟的重要舉措。

　　未來，銀行業發展將依托實體經濟的發展昇級逐步推動自身經營轉型，從而更好地服務中國經濟的改革深化。總體來看，應抓好這幾方面工作：主動調整業務結構和客戶結構，支持傳統產業昇級改造；創新產品與服務，支持新興產業發展；提昇專業化能力，有效控製轉型期風險；不斷創新管理，提高服務實體經濟的效率；建立面向實體經濟的多層次金融服務組織體系；積極穩妥地支持企業“走出去”。

　　魏革軍：民生銀行是中國首家以民營資本為主體發起設立的全國性商業銀行，在民間資本進入金融業方面具有標桿意義。隨着混合所有製進一步推進，銀行業的發展也將呈現多元化和差異化的特徵。您認為民生銀行的競爭優勢在哪裡？

　　洪崎：近幾年來，民生銀行多項關鍵經營指標都位居行業前列，戰略轉型效果明顯，充分體現了“新銀行、新體製”優勢，主要包括以下幾方面：

　　一是高效透明的公司治理結構。民生銀行成立伊始就強調公司治理的完善和股權分散，確保“三會一層”有效製衡、各司其職，確保了董事會戰略決策的高效，明確了戰略實施的可行性，奠定了民生銀行健康持續高速發展的根基。二是專業化、扁平化的組織架構。民生銀行率先進行了事業部改革，各事業部在專業專營體製下對細分行業的客戶、業態、金融產品等進行專業系統研究，規劃精確製導，簡化流程，歸口管理，不斷提昇專業化能力，提高創新力和運行效率，逐步從傳統的存貸款模式向專業化投行方向轉型。三是勇於創新，確保緊跟市場需求。民生銀行始終心存憂患意識，始終堅持突破自我、敢於創新的進取精神，始終充滿勇於實踐的創業激情，在市場中不斷探索如何更好滿足客戶需求，引領了小微金融、小區金融等一系列商業模式創新。四是構建了“市場導向”的企業文化體系。民生銀行作為民營金融試驗田，對市場、客戶有着更為深刻的認識，在日常管理、考核激勵等方面具有明顯的市場化導向。多年來，民生銀行積極打造以人為本的家園文化，注重長效激勵機製建設，建立了以客戶為中心的可持續發展文化。

　　魏革軍：公司治理是現代企業製度的核心，而董事會是公司治理的關鍵。您剛剛完成從行長到董事長的角色轉變，您的工作重點有哪些變化，您認為應該如何保證民生銀行公司治理水平的先進性，從而達到科學高效的治理目標？

　　洪崎：民生銀行自成立伊始，就全心致力於建設現代公司治理架構，可以說，民生銀行與生俱來帶着良好治理的基因，新體製、新機製為民生銀行實現健康持續的發展提供了強有力的保障。接下來，民生銀行還要進一步完善適應新常態發展的製度體系，讓完善的公司治理推動銀行闊步前進，讓團隊的智慧和合力引領銀行業發展。

　　具體來說，要強化董事會對公司戰略的管理，強化董事會對風險的管理，充分發揮獨立董事的作用和董事會決策的科學性，同時在推動全行決策的數字化、信息化、智能化上下工夫，以保證決策的科學性、執行的有效性和服務的精細化。

　　魏革軍：作為首家全面進軍小微企業金融服務領域的全國性商業銀行，民生銀行曾提出要“做小微企業的銀行”，在您看來，針對小微企業的特點，應該如何有效地控製風險、穩健經營？

　　洪崎：小微企業由於缺乏規范的財務管理，銀行風險控製難度較大。2009年以來，民生銀行在小微金融理念、體製和風險管控等方面大力創新，構築起完整的服務體系，探索出一條小微金融可持續發展道路。如今，小微金融已是一片紅海，只有把小微金融做深做透，強化客戶分層，提供差異化服務，才能真正為小微金融根系創造深植的沃土。

　　2013年以來，民生銀行開始着手打造以“模塊化、標準化、規模化”為核心的小微金融2.0模式，持續完善和優化小微流程再造，小微業務規模快速增長，結構和質量持續優化。具體來說，要通過流程化服務和建立信貸工廠來降低風險和成本，提昇服務效率；應用大數據等技術來降低風險，進一步優化客戶體驗，大幅提昇服務效率；從滿足客戶的貸款需求到滿足客戶的金融和非金融需求，促進小微客戶結構和盈利模式持續優化；雨中送傘、雪中送炭，簡化業務手續、提高業務效率、降低融資成本，幫助小微企業渡過難關。

　　魏革軍：2014年6月份，您曾提出要將民生銀行的戰略重心將轉移至零售業務，包括高端的私人銀行業務。您對未來民生銀行的戰略轉型還有哪些構想？

　　洪崎：民生銀行聚焦民企、“兩小”和零售高端是大戰略，但要做精、做細和做透並非易事。從長遠看新常態，中國經濟仍有巨大增長空間，銀行業持續發展的基礎仍然很堅實。其實，我們走的路是“零售業務、小微金融、中小企業”，“三三製”。當然，也要保持強大的公司業務，公司零售相輔相成，整個轉型才能保持平穩、堅實。因此，要保持戰略執行的策略性，一方面要充分考慮到區域發展的差異、不同行業和客戶的差異、不同經營機構能力的差異；另一方面，要推動分行與事業部的戰略協同。同時，要控製好戰略進程和節奏，在經濟轉型、下行週期、經驗積累的一段時間裡必須考慮進退結合、收放有度。

　　另外，要做好應對利率市場化的頂層設計。民生銀行已經啟動了“應對利率市場化”工作規劃，部署了全行應對利率市場化重點工作，並啟動了利率市場化能力提昇規劃項目，主動應對利率市場化挑戰，全面推動業務發展方式和經營管理模式轉型。我相信，憑借民生銀行的改革創新精神，三年后一定會在這場“應對利率市場化”的改革攻堅戰中脫穎而出。

　　魏革軍：您提出民生銀行要在未來五年內“聚焦戰略、聚焦客戶”，在您的構想中，民生銀行如何實現“聚焦戰略、聚焦客戶”？

　　洪崎：民生銀行是中國銀行業戰略轉型的先行者，應對利率市場化、金融脫媒和信息技術變革的全方位戰略轉型已經棋至中局，做“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位更加清晰，特色銀行和效益銀行初步形成。為了保證民生銀行在激烈的市場競爭中保持先發優勢和領先地位，我們將針對當前的宏觀形勢和自身的發展實際，以前瞻性的眼光和戰略性的思維謀劃全局，堅定戰略方向，優化戰略執行，聚焦戰略，聚焦客戶。

　　同時，面對利率市場化的挑戰，民生銀行將以此為契機，以市場為導向，以客戶為中心，系統規劃全行應對利率市場化挑戰的變革藍圖及實施路徑，全面助推戰略轉型。面對互聯網金融的衝擊，民生銀行將在大零售框架下規劃互聯網金融藍圖，推進直銷銀行、科技開發體製、渠道整合等領域的變革和改革。

　　魏革軍：您提出民生銀行未來要成為一家“專業化、集團化、國際化”的銀行，請您解釋一下這“三化”的內涵。

　　洪崎：綜合分析當前面臨的機遇和挑戰，未來民生銀行的發展目標是成為一家專業化、集團化、國際化的大型銀行。“專業化”，是指我們必須走專業化發展道路。客戶服務提昇需要專業化，基於客戶分層的層級化服務也是專業化。只有專業、專注，才能做到卓越。這不僅僅是行業和產業的專業化，而是金融的專業化，從而實現差異化、特色化發展。“集團化”，就是要成為一家業務種類齊全的綜合性金融服務集團。要應對利率市場化，應對金融脫媒，應對經濟結構的調整和轉型，如果不能形成一種集團化下的多元化綜合服務，不能實現國內外服務一體化，就難以為戰略客戶、重要客戶提供一站式服務、一攬子服務。因此，要開闢多元化服務渠道，搭建多元化服務平臺，實現集團化發展。“國際化”，對於一家在中國成長發展、致力於打造百年老店的銀行來說，必須面對日益開放的國際大市場。如果不走國際化的道路，就很難跟上中國經濟和國內企業全球化發展的步伐，很難實現全球資源的有效配置，也很難實現風險的國際化配置和分散。因此從長遠來講，大銀行必須走國際化的道路。