這是民生銀行行長洪崎的第一次夏季達沃斯之旅，在這金融改革的關鍵時期，他希望在世界經濟論罈上多聽聽多看看，為未來尋找一些靈感。實際上，他只想做聽眾 的想法卻很難實現，眾多的企業界人士更希望從他的只言片語中尋找民生銀行下一步的打算。從某種程度來說，民生銀行幾乎成了小微企業融資的代名詞。當 2008年民生銀行開始“動手”小微之時，國內銀行業大多冷眼旁觀，但是現在，大家不得不達成這樣的共識，在金融改革的大背景下，小微企業這塊過去的貧 礦，其價值日益顯現，而此時，民生銀行已經搶得了先發的優勢。

　　當金融改革越來越觸及核心，當全面市場化逐漸來臨，這家民營銀行的閃轉騰挪怎能不吸引人的眼球。昨天，在達沃斯會場，洪崎接受了本報記者的專訪。

　　為什麼發展小微業務

　　2009 年，洪崎接過了民生銀行行長權杖，2010 年到2012年，民生銀行的淨利潤年復合增長率高居全國性商業銀行之首，這裡“小微”的貢獻有多大，很難講得清楚。但一個事實是，目前民生銀行小微貸款不 良率0.49%，遠低於全行業0.76% 的平均水平。至2012年，國有企業貸款在民生銀行對公貸款業務量中的佔比已降至40% 以下，“小微”則已成為民生銀行最獨特的標簽。

    “可以這麼說，民生銀行發展小微業務有它的天然必然性。”洪崎對記者說。“我們是一家民營為主的股份製銀行，是第一家，現在全國也是唯此一家。當然，以后 可能會多起來，以后金融體製改革，民營資本能夠獨立的成立銀行，這已經是大家都知道的一個信息。我們作為民營企業的一家銀行，知道自己身上的社會責任和職 責，我們明確提出來了，做民營企業的銀行，做小微企業的銀行。其實，民營企業有大中小，這些我們都在服務。做小微企業的銀行，也是我們作為經濟轉型期間， 戰略上的客戶定位的轉型。小微企業在全國有四千多萬，能夠享受到正規金融服務的當時是很少，在當時，估計5%都不到，應該說，是一片廣闊天地。其實在國 外，也有很多商業銀行做小微做得不錯。另外，像我們這種中小銀行，一旦面對市場，金融脫媒了，小微企業是一個很好的轉型的方式。所以，我們在2009年真 正轉型的時候，從戰略角度說，是把小微企業作為一個客戶服務的重點之一。所以我們從行裡的體製機製，組織架構，人員配置，是一種專業化的，專門化的。因 此，到現在為止，累計發放貸款過萬億，餘額四千億，服務的客戶有150萬。整體而言，在全行上下，對於服務小微，我們形成了一個共識。現在，有關小微企業 的業務，已經佔到總業務量的20%以上。”

　　服務小微是個技術活

　　當民生銀行將小微企業做得風生水起，越來越多的商業銀行也開始將眼光投向這個嶄新的領域。“的確，我們感覺，各家銀行都開始在小微方面發力。有些銀行把小 微定為它的戰略要點了，實實在在的也在做。”洪崎對記者說，“這對中國經濟來說，是一個好事。我們作為服務小微的領頭羊，帶動行業形成了服務小微的這樣一 個態勢，說實在的，算是做了一件利國利民的好事。我們原本就覺得，做小微是我們的責任，起到這個效果，我們覺得很高興。”

　　 洪崎坦言在小微方面並不懼怕競爭，首先是小微的市場規模十分龐大。“現在，小微企業接受服務的比例還是不高的。民生銀行進入這個市場的時候，小微接受服務 的比例5%都不到。現在，到頂了也就25%，那還有75%的客戶還沒有服務呢。所以說，從客戶的服務的量上來說，還是有巨大的空間。”洪崎說。

　　而且，洪崎認為，服務小微是個技術活。“小微企業在服務上有三大問題，第一個是風險識別，第二個是成本控製，第三個是資金來源。因為你想，你要服務小微， 小微能給你帶來的存款不多，大企業，現在來看，綜合效益不低。小微現在存款不多，太少，你必須從別的地方弄存款去服務它。假如你從市場上找高息的協議存款 來服務小微，這個成本還是很高的。這個，有些銀行限製住了，不可能大面積去做。這是一個實實在在的問題。第二個問題，你的成本能不能控製住。為服務小微企 業投入的人力成本和運營成本，要比服務大企業高五六倍都不止。所以銀行必須投入，研究一些新的技術，開發新的模式，去運營去服務。第三個，服務小微企業的 風險毫無疑問是高於大企業的。不管怎麼說，小微企業抗風險的能力不行。好的狀態下，小微企業還可以。一旦經濟下行，小微企業，倒起來是一片一片的，一個區 域一個區域的，一個行業一個行業的。所以，你怎麼去識別它，把握好，這都需要在技術上、經驗上，去積累去提昇。所以說，其實服務小微企業真的是個技術活。 所以我們會在控製風險上，控製流程上，提昇服務上，不斷去探索。我剛才也說了，這個空間還是很大的。”

　　用“感情”留住小微

　　現在的民生銀行，正從小微貸款到小微金融服務進行昇級。“我們平均的貸款是140萬左右。現在，我們把小微企業繼續細分，往下沉。做50萬以下的。50萬 以下的，這些小微企業，基本上是信用放款。”洪崎說，“風險是不可規避的，怎麼提高抵抗風險的能力，我要做的就是專業化。只有專業化，你才能知道風險在 哪。我們的支行，有茶葉、石材、珠寶、海洋漁業、林業等，專門做哪個行業，就做哪個行業，研究這個行業，這些行業都很熟了，你就知道，這些行業的風險在 哪，你去怎麼把控。另外，一旦出現系統性風險的時候，他會很清楚，馬上知道，預見性會更強。再一個，我們在流程中間，也要防范一些道德風險。小微出現道德 風險的幾率偏高。他的道德風險，不追究責任，往往就會出問題了。追究責任才有威慑力。”

　　在未來，民生銀行還會啟動對小微企業的線上線下相結合的服務模式。“我們以后也會用大數據、雲計算的方式，從交易行為來判斷小微企業的風險。這樣，也能提高效率，控製成本。我們對小微企業的服務，把線上和線下服務結合起來，來控製成本。”

　　在這樣優質服務的呵護之下，小微企業也可能不再小微，從“貧礦”變成人人爭奪的優質客戶。那時，有了更多選擇的小微還會選擇民生嗎？“小微企業的成長是我 們願意看到的。”洪崎說，“在我們的服務體系內，從小微到中型到大型，都是民營企業，都會有上昇服務通道。至於有人來搶，這是很正常的。不用想，不要讓別 人來爭的。我們需要做的就是真心的服務，你那麼好的服務，從小就支持，現在長大了，都會有感情。除非有人用非常手段拉走了，那拉走了也就拉走了。”

　　在夏季達沃斯論罈上，洪崎對未來金融改革的方向和銀行業將要面臨的挑戰有着清晰的判斷。他認為，利率市場化是早晚的事，也許在2015年就可能會實現。利 率市場化已經走了17年了，這最后也是最關鍵的就是放開存款利率的上限。“存款上限的放開的確需要我們做好宏觀上和微觀上的充分準備，現在從宏觀上來說， 從架構上來說比如說存款保險製度，因為都是要自負盈虧的，存款保險製度還有銀行的退出問題。基準利率體系，這個體系是否建成？目前國內的基準利率基本上有 多種利率在不同的發揮着作用，我們有一年的存貸款利率，有央票、有國債回購利率，不同的市場不同的利率發揮作用。而且，利率的收益曲線不完整，這種情況下 如果很快地把存款利率放開的話可能形成一個利率大仗，尤其是現在中國的商業銀行同質化比較嚴重，利率市場化之后，貸款的利率適當會增加一些，但是存款的利 率會增加更快。這時候就會形成利差縮小，這會使比較大的銀行往風險高的區域進入，規模上要彌補因為利差減少而損失的利潤，這就會擴大風險。如果風險管理不 善的話，可能就會形成破產。我想我們商業銀行要做幾手準備，第一要有自己差異化的客戶定位，比如說現在民生銀行定位小微、定位到小區，在中間業務收入方面 能力加強，使自己對負債業務、對資本的依存度比較低。還有一個是內部的管理能力要降低成本，這樣在價格競爭上有優勢。風險也帶來了機遇。當利率市場化以 后，有一些銀行經營不善的話可以收購兼並來迅速擴大。”

　　盡管被福布斯排行榜評為最佳CEO，但這位民生銀行的掌舵人並不感到輕松，相反，他覺得壓力越來越大，面對即將到來的全面市場化，他已經開始為應對利率市 場化之后的競爭做着準備，而在他看來，這個準備的時間只有5年。“其實我們的戰略定位，方向已經很明確了。”洪崎說，“這種戰略定位方向明確之后，下一步 還有很多能力要加強。無論是小微還是做小區，都是新的探索。很多東西都有不確定性，其實要說起來，小微我們也在不斷探索，也沒有定性。很多銀行都在加入這 個領域的競爭，一旦做起來，同質化的東西形成之后，沒有超人的能量能力，你在競爭中想保持先發優勢就很難。所以必須培養自己的人才隊伍，使之能在利率市場 化、金融脫媒之后的充分市場化經營中，適應這種競爭。另外，在這種變化中間，怎麼樣能既有預見性，又能保持自己的核心價值觀，怎麼樣能夠真正做到精細化的 管理，這都是必須思考的問題。”

　　洪崎覺得，未來的競爭不是一個勇字就能解決的。“原來，經濟狀態比較好的情況下，做銀行有時候一個勇字就能解決問題。”洪崎說，“現在這行不通了，現在要 拼的是真正的核心競爭力。在經濟下行、經濟轉軌和金融改革的大背景下，你的核心競爭力在哪，怎麼能夠在這個環境下打造出來，這是我們考慮最多的東西。要甩 掉很多傳統的打法、模式、理念，在新環境新背景下，建立新的核心競爭力體系。”洪崎給自己的時間是5年，“我覺得，現在銀行的機遇期，最多也就是5年。因 為，存款利率上限現在還沒有放開。但是，存款保險製度、銀行退出製度、基準利率體系的建立，這些速度都在提昇，這幾條一旦形成以后，真正的市場化來了，利 率就可以放開了。我認為，離這一天的到來，也就只有5年的時間了。”