繼事業部改革、小微金融之后，民生銀行董事長計劃再次革新傳統銀行業，這次他選擇的着力點是小區銀行和金融整合。

在上證所主辦的“我是股東”中小投資者走進民生銀行活動中，董文標闡述了小區銀行和金融整合的概念。而這兩個全新的概念都有同一個歸屬地——2.0版的民生銀行。

2013年第一季度，民生銀行實現淨利潤110億元，同比增20%。同期股份製銀行排位第一的招商銀行實現淨利潤130億元，但增速為11.84%。而按照董文標的規劃，超過招行不是終點，民生銀行還想擠入中國銀行業第一梯隊。

從1.0到2.0

從民生銀行1996年成立伊始，董文標就出任了該行副行長一職。董文標將民生銀行的17年歷程劃分為三大階段：

從1996年1月開業至2006年的十年時間，被稱為傳統民生銀行階段。這期間，民生銀行的生產方式、組織體系，與國有銀行相差無幾。“這一階段，民生銀 行抓住了中國經濟快速發展的機遇，自身也迅速發展。尤其是2000到2006年，年復合增長率達到了60%至70%左右。”董文標稱。

2007年開始至2012年的五六年時間，民生銀行進入了1.0時代。董文標稱，這幾年，民生銀行主要做了兩件事情，事業部改革和分行轉型。民生銀行通過事業部改革上收了各地分行的公司業務，使公司業務實現專業化經營；分行公司業務剝離之后，被倒逼從事小微業務。

董文標稱，在1.0階段，民生銀行開始專注打造自己的商業模式，然后在製度上進行革命。2012年，民生銀行製定了新的五年規劃，未來五年將是民生銀行的2.0時代。“2.0版的民生銀行主要圍繞1.0進行深化提昇。”

慾推“小區銀行”

“傳統銀行的發動機在支行，業務自下往上做，相當於爬坡，有很大的困難。”董文標稱，民生銀行要把發動機上移至分行，業務從上往下做。

根據董文標的設想，從上往下做的業務鏈條由四塊組成：首先分行進行業務規劃；其次做好銷售設計（即金融工程師做方案）；再依靠分行強大的銷售團隊，銷售產品；最后的售后服務由支行完成。如此一來，業務鏈條大幅度降低。

“這種模式是顛覆性的。”一位銀行業人士稱，傳統銀行業是多級管理，一級經營，即總行、省分行、市分行都是管理職能，經營壓力全落在支行，效率低下。

通過把發動機上移至分行，實現做大分行、做強支行的同時，業務選擇上，民生銀行從原有的小微業務向前推進一步，提出小區銀行概念。“分行做兩小，小微金融和小區金融。”董文標稱，分行緊緊圍繞兩小，通過標準化、模塊化、批量化的處理，進而顛覆中國傳統的商業銀行模式。

對於所謂的小區銀行，董文標解釋稱，例如在北京地區，房屋均價在3萬元以上，戶數超過300家以上的小區，就有6700個之多。民生銀行將無條件授信給這 些小區業主，進而拉動這些客戶在民生銀行的金融資產。“與物業公司，乃至當地居委會合作，了解小區業主的金融需求。”

董文標透露，目前民生銀行的小區銀行業務正處於壓力測試階段，預計不久就能推出。

金融整合

事業部改革之初，民生銀行成立了房地產、冶金、能源和交通事業部，隨后又成立了現代農業、文化產業等事業部。在2.0版的民生銀行，事業部的發展方向在於提昇金融整合功能。

“做事業部要放棄傳統的存貸款概念。”董文標稱，事業部要做的是金融整合，即打通產業鏈，撮合產業鏈的上下游，賺取中間業務。“事業部發放的貸款很少，主要是引入社會各類資本，收取手續費收入。這種發展不會佔用資本。”

為了實現金融整合目標，事業部將在三個維度上發力：準法人、專業化和金融管家。

  “專業化就是，一個專業團隊只做一件事情。專業化才能規避風險。”董文標此前還曾透露，成熟的事業部通過三五年做出自己的特色后，可能會向監管機構申請專營牌照，成為民生銀行的子公司。

金融管家方面，董文標解釋稱，上世紀50年代出生的私營企業家，年紀慢慢變大，但其兒女難以順利接班家族事業。在這個過程中，就需要強大的金融團隊提供支持。“這個市場已經出現，並且越來越大，含金量很高。”

“我所做的這些都是為了應對利率市場化的挑戰。”董文標最后稱，未來五年，銀行要好好準備，如果不準備，將來的銀行會是“悲慘世界”。